Evitar la doctrina de empleo a voluntad: Tres estrategias prácticas para los empleados de Massachusetts y sus abogados
La doctrina del empleo a voluntad surgió durante la Revolución Industrial como una alternativa a lo que habían sido las obligaciones mutuas de la relación amo-sirviente. En virtud de la doctrina at will, esas obligaciones, en particular las relativas a la duración, ya no se aplican. Mientras que bajo la ley del amo-sirviente, si las partes no acordaban la duración, se presumía legalmente que el empleo era, por ejemplo, de un año, bajo la doctrina de la voluntad, el empleo puede terminarse en cualquier momento y por cualquier razón, siempre que no sea una razón ilegal. Sin una intervención legal en favor de los trabajadores, como la que ha tenido lugar en la Unión Europea, o un resurgimiento del trabajo organizado, que puede estar en camino, la doctrina a voluntad es un hecho para la mayoría de los empleados en los Estados Unidos.
Para evitar el impacto de la doctrina a voluntad, el empleado debe demostrar que la doctrina no se aplica, que no es práctico aplicarla, o que el motivo del empleador era ilícito. En este artículo se examinan tres estrategias para evitar el impacto de la doctrina mediante: (1) obtener y hacer cumplir las promesas; (2) ganar la «guerra de los memorandos»; y/o (3) presentar quejas, interna y externamente.
I. OBTENER Y HACER CUMPLIR LAS PROMESAS
Objetivo: crear un empleo que no pueda rescindirse a voluntad.
Al igual que ocurre con otros contratos, las condiciones de los contratos de trabajo están sujetas a negociación, y a modificación. Por lo tanto, independientemente de que un empleado haya firmado un reconocimiento de la condición de trabajador a voluntad, se puede probar y/o hacer valer una relación diferente o promesas adicionales en virtud de diversas teorías, como el contrato, el contrato implícito, el contrato de tercero beneficiario, el impedimento promisorio, el fraude en la inducción y la tergiversación negligente o inocente. Tenga en cuenta que los daños de angustia emocional pueden estar disponibles en virtud de las reclamaciones de agravio.
Indicador de la práctica: Negocie condiciones razonables.
Un empleado que está considerando aceptar un nuevo trabajo, o una nueva asignación con un empleador actual, puede querer comunicarse con el nuevo supervisor sobre la duración prevista de la asignación en la que el empleado está siendo contratado, el procedimiento a seguir si se contempla la terminación prematura o el despido, la notificación dada en tales circunstancias, y la confianza que el empleado ha puesto en estas promesas. En caso de necesidad, el empleado puede invocar estas promesas para justificar, entre otras cosas, la prórroga del empleo o las indemnizaciones por despido. Tenga en cuenta que las condiciones negociadas deben ser razonables, ya que los tribunales son reacios a aplicar contratos de trabajo «de por vida».
Ejemplo: Negociar un contrato de dos años.
Durante su entrevista para un trabajo de ingeniería de software en la empresa ABC, Mike pregunta a Sue, la directora de ingeniería de software, sobre la duración prevista del proyecto para el que está siendo contratado. La respuesta de Sue es dos años. Mike comparte con Sue su traumática experiencia de haber sido despedido de un trabajo de forma inesperada y le dice que no le gustaría que eso volviera a ocurrir. Sue le asegura a Mike que, aunque el proyecto se termine antes de lo previsto, la empresa no despedirá al equipo del proyecto sin avisar con suficiente antelación. Ante las preguntas de Mike, Sue también le dice que la empresa tiene políticas relativas a los objetivos, las advertencias y los planes de mejora del rendimiento.
Mike recibe una carta de oferta por escrito, que contiene una declaración de que el empleo es a voluntad. Mike la firma y la devuelve. Sin embargo, también envía un correo electrónico a Sue sobre lo importante que fue para él su conversación para decidir unirse a la empresa ABC en lugar de seguir otras opciones que había estado considerando. Sue responde dando la bienvenida a Mike al equipo.
Menos de un mes después, Sue quiere despedir a Mike porque sus habilidades no son las que ella esperaba. Mike le recuerda a Sue las promesas que le hizo y le pide objetivos de rendimiento, un plan de mejora del rendimiento o una indemnización de 23 meses con todos los beneficios y dinero por su angustia emocional. Le dice que esta situación le está despertando el trauma del despido anterior y que está contemplando el suicidio.
Ejemplo: Negociar para volver a una asignación anterior.
El plan de mejora del rendimiento tuvo éxito y el ingeniero de software Mike lleva dos años de éxito en la empresa ABC. El proyecto original se ha completado y el equipo de Sue está comenzando un nuevo proyecto de dos años. Sue pide a Mike que se traslade al departamento de apoyo a las ventas. En un correo electrónico enviado a Sue, Mike acepta el traslado porque entiende que será bienvenido de nuevo en ingeniería de software si las cosas no funcionan en ventas. Sue no responde. El traslado se lleva a cabo.
Las habilidades de Mike son, efectivamente, inadecuadas para el soporte de ventas. Quiere que se le transfiera de nuevo a ingeniería de software, o una indemnización de dos años con todos los beneficios y dinero por su angustia emocional.
II. GANAR LA GUERRA DEL MEMO
Objetivo: Desalentar el despido y la posición para la indemnización.
Independientemente de que la ley exija o no una buena causa para el despido, la economía empresarial sí lo hace: la rotación es costosa. Por lo tanto, incluso si el empleo del empleado es a voluntad, despedir a un empleado
sin razón, o sin una buena razón, es poco práctico. La mayoría de los directivos intentan justificar las decisiones laborales adversas. Esto se hace a menudo «empapelando el expediente» con advertencias y revisiones de bajo rendimiento, una práctica que da a los empleados y a sus abogados numerosas oportunidades para responder. Si tiene éxito, la «guerra de notas» ralentizará, posiblemente hasta detener, el proceso de despido y/o dará lugar a una oferta al empleado de una indemnización por despido.
Propuesta de práctica: Demostrar la falta de una buena causa para el despido.
Para ganar la guerra de memorandos, un empleado debe escribir para el jurado, y para el abogado de la empresa. Los memorandos del empleado deben demostrar, de forma concisa, coherente y educada, que las acusaciones contra él o ella son falsas, injustas y/o poco fiables. El empleado también debe ofrecerse repetidamente a hacer lo que sea necesario para remediar la situación y complacer al empleador. Tenga en cuenta que esta estrategia, aunque a menudo es eficaz, puede hacer mella en la salud mental del empleado, ya que no es diferente a vivir en una zona de guerra emocional.
Ejemplo: Demostrar que la acusación es falsa.
Mike es trasladado de nuevo a ingeniería de software pero, en el plazo de un mes, Sue le da una advertencia por escrito por no cumplir el plazo de un proyecto. Mike responde con un memorándum propio. En él dice:
«Me ha entristecido recibir la advertencia, (1) porque creía que habías entendido la necesidad y habías aceptado una ampliación del plazo y, (2) porque me he comprometido a hacer todo lo necesario para demostrar que soy un miembro valioso de tu equipo.
En cuanto a lo que creo que ha sido un malentendido, recuerdo que habíamos hablado de que la información que necesitaba para cumplir el plazo no iba a estar disponible, por causas ajenas a mí, hasta después de la fecha límite. En cuanto a cómo demostrarle mi valor, me pregunto si sería posible que nos reuniéramos cada dos semanas, o incluso semanalmente, para asegurarnos de que estoy cumpliendo mis objetivos y sus expectativas. Gracias por su consideración»
Ejemplo: Demuestre que las acusaciones son injustas.
Mike recibe otra advertencia por escrito; esta vez por no cumplir con algo que es irrealizable. De nuevo, responde:
«Me entristece de nuevo recibir otra advertencia. Le agradecería mucho que me diera la oportunidad de revisar mis objetivos con usted para asegurarse de que son realistas y de que comprendo lo que cree que puedo hacer para cumplirlos.
Me ha pedido que salte por encima de la luna. Aunque comprendo que se trata de un objetivo importante, no estoy seguro de cómo lograr Saltar por encima de la Luna, especialmente mientras se cumplen los otros objetivos por los que seré evaluado. ¿Quizás podríamos empezar a tener las reuniones semanales que pedí? Una vez más, le agradecería su orientación»
III. PRESENTACIÓN DE QUEJAS
Objetivo: Desalentar las represalias y la posición para el despido/litigio.
Una vez que un empleado presenta una queja interna o externa, especialmente en relación con la discriminación ilegal u otra actividad ilícita, el empleador está sobre aviso de que cualquier acción adversa posterior puede ser considerada como represalia. Para algunos empleados, la presentación de una denuncia aumenta su seguridad en el empleo; para otros, acelera su fin, aunque, con suerte, con una mejor indemnización por despido o un caso legal más sólido.
Indicador de la práctica: Golpee los puntos calientes legales y ponga a los supervisores sobre aviso.
Parafraseando la jurisprudencia de Massachusetts, la mala gestión, la gestión poco amable e, incluso, la gestión injusta no es necesariamente una gestión ilegal. Para que sea ilegal, debe serlo en el método o en el motivo. Al presentar las quejas, el empleado debe identificar los métodos y motivos ilícitos que conoce o sospecha. Tenga en cuenta que los supervisores a los que se les comunican dichas quejas pueden ser personalmente responsables de la conducta de represalia, y pueden perder los privilegios condicionales de que disponen.
Ejemplo: Quejarse internamente de la discriminación.
Después de recibir su tercera advertencia, Mike presenta una queja ante la responsable de EEO de la empresa, Ruth, con copia a Sue y al representante de recursos humanos de ingeniería de software, Ron. En su queja, afirma:
«Me entristece decir que me temo que mi edad está en juego. Sue me pidió que me transfiriera a soporte de ventas y luego contrató a un hombre con la mitad de mi edad. Desde que tuvo que incorporarme a su equipo, Sue me ha tratado de forma diferente a como ha tratado a otros miembros del equipo, incluido el joven en cuestión. Se me exige un nivel más alto y se espera que haga más. Espero sinceramente que esto se resuelva, ya que me gustaría mucho ser un miembro exitoso y apreciado del equipo.»
Ejemplo: Reclamar externamente por discriminación.
Después de presentar su queja interna, Mike recibe una mala evaluación de su rendimiento y se le impone un plan de mejora del rendimiento de tres meses. Presenta una denuncia por discriminación ante la Comisión contra la Discriminación de Massachusetts, nombrando como demandados a la empresa ABC, Sue, Ruth y Ron. En ella afirma:
«Nací el 17 de abril de 1955. He trabajado para la empresa ABC durante casi tres años.
Desde que me contrataron, he sido objeto de nociones prejuiciosas sobre la capacidad de una persona de mi edad (ahora con 50 años) para aprender nuevas habilidades, y de represalias por querer ser tratado como otros más jóvenes que yo. Por ejemplo, al mes de mi contratación, Sue quiso despedirme en lugar de darme las oportunidades de formación y el tiempo de «puesta al día» que se da a los más jóvenes. Me quejé y me dieron ese tiempo y esa oportunidad, y lo conseguí, como demuestran mis revisiones, aumentos y bonificaciones.
Sin embargo, en la primera oportunidad que tuvo, Sue me trasladó a otro departamento, uno que no se ajustaba a mi formación, para poder sustituirme por una persona con la mitad de mi edad. A partir de entonces, se vio obligada de nuevo a tenerme en su equipo, pero esta vez no me dio la oportunidad de tener éxito y no se le exigió que lo hiciera.
Más bien, se me exigió más y se me sometió a mayores exigencias, y mis peticiones de un trato justo no fueron atendidas. Presenté una queja interna y busqué la ayuda del funcionario de la EEO (Ruth) y de mi representante de RRHH (Ron), sólo para ser objeto de más discriminación y represalias, incluyendo una mala revisión y un plan de mejora del rendimiento de tres meses. No se ha hecho nada para protegerme y mi puesto de trabajo está ahora en peligro.
Es posible que me despidan al final de los tres meses si no se hace algo para garantizar que se me trate con justicia según la ley. Pido a la Comisión que me ayude lo antes posible. Si pierdo mi empleo, no sé qué haré. No tengo otra fuente de ingresos»
IV. CONCLUSIÓN
Muchos estudiosos han señalado que los fundamentos jurídicos de la doctrina del empleo a voluntad son, en el mejor de los casos, sospechosos. Sin embargo, se ha adoptado de forma tan generalizada en los Estados Unidos que parece poco probable que sea revocada judicialmente, al menos no por un ataque frontal. Más bien, los asaltos con más probabilidades de éxito son:
- Contractuales, cuasi-contractuales y de otro tipo de promesas – exigir a los empleadores que cumplan las promesas que hacen a los empleados en las entrevistas, los correos electrónicos, los manuales y otros lugares;
- Práctica – exigiendo a los empleadores que se atengan a la «ley del taller» que exige que las acciones adversas al empleo sean por causa justificada; y
- Estatutaria – exigiendo a los empleadores que se atengan a las leyes que restringen la doctrina de la voluntad cuando, por ejemplo, el motivo de un despido es ilegal.
El autor no puede dejar de señalar que la doctrina de la voluntad da a los empleadores la ventaja de la ley del amo y el sirviente – proporcionando una suposición por defecto cuando no se especifica ningún término de duración del empleo – mientras que casi ignora el requisito del derecho contractual de una reunión de las mentes. Uno de los objetivos de este artículo es fomentar un nuevo examen de ese desequilibrio. Para más información, véase Brian T. Kohn, Note, Contracts of Convenience: Preventing Employers From Unilaterally Modifying Promises Made in Employee Handbooks, 24 Cardozo L. Rev. 799 (2003).