Avoiding the At Will Employment Doctrine: マサチューセッツ州の従業員とその弁護士のための3つの実践的戦略
自由意思による雇用の原則は、それまでの主従関係の相互義務に代わるものとして産業革命の時代に生まれたものです。 自由意思による雇用の原則の下では、それらの義務、特に期間に関する義務は、もはや適用されない。 主従関係では、当事者間で期間の合意がない場合、雇用は1年間などと法的に推定されていたが、自由意思の原則では、違法な理由でない限り、いかなる理由でもいつでも雇用を終了させることができるのである。 欧州連合で行われたような労働者のための法的介入や、組織労働者の復活がなければ、自由意思による原則は、米国のほとんどの従業員にとって生活の事実である。
自由意思による原則の影響を避けるために、従業員は、この原則が適用できないこと、適用が実際的ではないこと、または雇用者の動機が違法であることを証明する必要がある。 本稿では、以下の3つの方法により、アットウィルの影響を回避するための戦略について検討する。 (1) 約束を取り付け、執行する、(2) 「メモ戦争」に勝利する、(3) 社内外に苦情を提出する。 他の契約と同様に、雇用契約の条件は交渉の対象となり、修正されることもある。 したがって、従業員が自由意思による地位の承認に署名したかどうかにかかわらず、契約、黙示契約、第三者受益契約、約束禁反言、誘引詐欺、過失または無実の不実表示などの様々な理論に基づいて、異なる関係または追加の約束が証明および/または執行される場合がある。 精神的苦痛に対する損害賠償は、不法行為請求の下で利用できる可能性があることに留意してください。
プラクティス・ポインター
新しい仕事、または現在の雇用主との新しい任務に就くことを検討している従業員は、従業員が雇用されている任務の予想期間、早期の解雇またはレイオフが予定されている場合に従うべき手続き、そのような状況で与えられる通知、および従業員がこれらの約束に置いている信頼について新しい上司とコミュニケーションを図るとよいだろう。 必要であれば、従業員は、特に雇用延長や退職金の支払いの裏付けとして、これらの約束を提示することができます。 裁判所は、「終身雇用」契約の執行に消極的であるため、交渉される条件は妥当なものであるべきであることに留意してください。
例．
ABC社でのソフトウェアエンジニアの仕事の面接で、マイクはソフトウェアエンジニアリングマネージャーのスーに、自分が雇われることになるプロジェクトの予定期間について質問した。 スーの答えは2年であった。 マイクはスーに、突然解雇されたトラウマを打ち明け、二度とそんなことはしたくないと話す。 スーは、たとえプロジェクトが予定より早く完成しても、会社は十分な予告なしにプロジェクト・チームを手放すことはないとマイクに約束する。 マイクのさらなる質問に対し、スーは、会社には目標、警告、業績向上計画に関する方針があることもマイクに伝える＜845＞＜3711＞マイクは、自由意志による雇用であることを明記した書面によるオファーレターを受け取る。 Mikeはそれにサインして返送する。 しかし、彼は、それまで考えていた他の選択肢を追求するのではなく、ABC社に入社することを決めるにあたって、彼らの会話がいかに重要であったかをSueにメールで伝える。 スーはこれに応え、マイクをチームに迎え入れる。
それから1ヵ月も経たないうちに、スーはマイクのスキルが期待外れだったため、解雇したいと言い出す。 MikeはSueとの約束を思い出し、業績目標、業績改善計画、または23ヶ月の退職金と全額給付、精神的苦痛に対する賠償を要求する。 彼はこの状況が以前の解雇のトラウマを再び呼び起こし、自殺を考えていることを彼女に告げた
例
業績改善計画が成功し、ソフトウェアエンジニアのマイクはABC社に2年間在籍し、成功を収めている。 当初のプロジェクトは終了し、スーのチームは新しい2年間のプロジェクトに着手している。 スーはマイクに販売支援部門への異動を要請します。 MikeはSueへの電子メールで、営業でうまくいかなかった場合はソフトウェア・エンジニアリングに戻って歓迎されることを理解し、異動に同意しています。 Sueはそれに応じなかった。
マイクのスキルは、確かにセールスサポートにはミスマッチである。 彼はソフトウェア・エンジニアリングに戻るか、2年間の退職金と精神的苦痛に対する慰謝料を要求している。
法律が解雇に正当な理由を要求するかどうかは別として、ビジネスの経済学では、離職はコストがかかるとされている。 したがって、たとえ従業員の雇用が自由裁量であっても、理由なく、あるいは正当な理由なく従業員
を解雇することは、現実的でありません。 ほとんどの管理者は、不利な雇用上の決定を正当化しようとする。 それは、警告や悪い業績評価でファイルを「紙で覆う」ことによって行われることが多く、従業員とその弁護士に何度も反論する機会を与えることになる。 もしこれが成功すれば、「メモ戦争」は解雇プロセスを遅らせ、場合によっては停止させ、従業員に退職金パッケージを提供する結果となる。
メモ合戦に勝つために、従業員は陪審員のため、そして会社の弁護士のために文章を書くべきである。 従業員のメモは、簡潔で首尾一貫した丁寧な方法で、彼女または彼に対する疑惑が虚偽、不公平、および/またはその他の信頼性がないことを実証する必要があります。 また、従業員は、状況を改善し、雇用主を喜ばせるために必要なことは何でもすると、繰り返し申し出る必要があります。 この戦略はしばしば効果的ですが、従業員の精神的な健康を損なう可能性があることに注意してください – 感情的な戦場で生活するのと変わらないので。
マイクはソフトウェアエンジニアリングに戻されたが、1ヶ月もしないうちに、プロジェクトの締め切りに間に合わなかったとして、スーから書面による警告を受けた。 マイクは彼自身のメモで応えた。 (1) あなたは締め切りを延長する必要性を理解し、それに同意したと思っていたからです。
誤解だと思う点についてですが、締め切りを守るために必要な情報は、私のせいではありませんが、締め切り後まで入手できそうにないと話し合ったことを思い出します。
私の価値をどのように示すかですが、隔週、あるいは毎週会って、私が自分の目標とあなたの期待に沿っているかどうかを確認することは可能でしょうか。 ご検討のほど、よろしくお願いいたします。”
例文
マイクはまたもや書面による警告を受けました。今回は、実行不可能なことを達成できなかったという理由です。
「またもや警告を受け、悲しく思っています」と回答しています。 私の目標が現実的なものであるかどうか、また、目標を達成するために私が何をすればよいかを理解しているかどうか、あなたと一緒に見直す機会をいただけたらと思います」
あなたは私に「月を飛び越える」ことを求めました。 これが重要な目標であることは理解していますが、特に私が評価される他の目標を達成しながら、どのように「月を飛び越える」を達成すればよいのか、よくわかりません。 私がリクエストした週1回のミーティングを始めることは可能でしょうか？ 繰り返しになりますが、ご指導のほど、よろしくお願いします」
III. Filing COMPLAINTS
目標：報復を阻止し、退職/訴訟の立場に立つ
一度従業員が内部または外部の苦情、特に不法差別またはその他の不法行為に関するものを提出すると、雇用者はそれ以上の不利益な行為は報復と見なされる可能性があると警告されることになる。 ある従業員にとって、苦情を提出することは雇用の安定を高めますが、他の従業員にとっては、より良い退職金やより強力な法的ケースで望むものの、その終わりを早めることになります。
マサチューセッツ州の判例法を言い換えれば、悪い経営、不親切な経営、さらには不当な経営は、必ずしも違法な経営ではない。 違法であるためには、方法または動機において違法でなければならない。 苦情を申し立てる場合、従業員は知っている、あるいは疑われる違法な方法と動機を明らかにしなければならない。 このような苦情を通告された上司は、報復行為に対して個人的に責任を負う可能性があり、そうでなければ利用できる条件付特権を失う可能性があることに注意すること
例．
3回目の警告を受けた後、マイクは会社のEEO担当者であるルースに、スーとソフトウェアエンジニアリングの人事担当者ロンにコピーを添えて苦情を提出する。 苦情の中で、彼は次のように述べている：
「私の年齢が問題であることを恐れていることを伝えるのは悲しいことです。 Sue は私にセールス サポートへの異動を要請し、その後、私の年齢の半分の男性を雇いました。 私を自分のチームに戻さなければならなくなってから、スーは、チームの他の人（問題の若者を含む）とは異なる扱いを私にしました。 私はより高い基準で扱われ、より多くのことを期待されているのです。 私はチームの一員として成功し、評価されたいので、この問題が解決されることを心から願っています」
例:
社内に苦情を申し立てた後、マイクは悪い業績評価を受け、3ヶ月の業績改善計画を立てられる。 彼はマサチューセッツ州の反差別委員会に、ABC社、Sue、Ruth、Ronを被告として、差別の告発をする。 その中で彼は次のように述べた：
「私は1955年4月17日に生まれました。 845>
入社以来、私の年齢（現在50歳）の人が新しい技術を習得する能力について偏見を持たれ、私より若い人と同じように扱われたいと望むと報復された。 例えば、入社して1カ月も経たないうちに、スーは若手に与えられるトレーニングの機会や「スピードアップ」の時間を与えず、私を解雇しようとしました。 私は文句を言ったが、その時間と機会を与えられ、レビューや昇給、ボーナスで証明されるように、私は成功した。
にもかかわらず、スーはチャンスがあると、私の経歴やトレーニングに合わない別の部署に異動し、私の年齢の半分の人と私を入れ替えることができるようにした。
むしろ、私はより高い水準に置かれ、より高い要求にさらされ、公正な扱いを求めても満たされることはなかった。 内部告発を行い、EEO担当者（ルース）と人事担当者（ロン）に助けを求めましたが、低評価と3ヶ月の業績改善計画など、さらなる差別と報復を受けることになりました。
私が法律の下で公平に扱われるようにするために何かが行われなければ、3ヶ月の終わりに解雇されるかもしれません。 委員会には、できるだけ早く私を助けてくれるようお願いします。 もし、仕事を失ったら、どうしたらいいのかわかりません。 私には他に収入源がないのです」
IV. 結論
多くの学者は、自由意思による雇用の法理の法的裏付けは、せいぜい疑わしいと指摘している。 しかし、米国では非常に広く採用されているため、少なくとも正面から攻撃されて司法的に覆されることはなさそうである。 むしろ、最も成功する可能性が高いのは、次のような攻撃である。
- 契約、準契約、その他の約束事-雇用主が面接、電子メール、ハンドブックなどで従業員と交わした約束を守るよう求めるもの。
- 実務-雇用主に対し、雇用上の不利益処分は正当な理由がなければならないとする「店の法律」を守るよう求める。
- 法定-例えば解雇の動機が違法である場合、雇用主に対し自由意思に基づく原則を抑制する法律を遵守するよう求める。
著者は、自由意思の原則が、雇用の期間が特定されていない場合の既定の前提を提供するという主従法の利点を雇用者に与える一方で、契約法の要件である合意形成を全く無視していることに注目せざるを得ません。 本稿の目的の一つは、このアンバランスの再検討を促すことである。 この点については、Brian T. Kohn, Note, Contracts of Convenienceを参照されたい。 845>