„Osoby unikające konfliktów to zazwyczaj ludzie, którzy cenią sobie harmonię w miejscu pracy” – pisze Amy Gallo w przewodniku HBR Guide to Managing Conflict at Work. „Kiedy wyczuwają, że szykuje się nieporozumienie, często próbują udobruchać drugą osobę lub zmienić temat. To nie są pasywne zachowania, ale aktywne działania, które podejmują, aby zapobiec przerodzeniu się konfliktu w problem.”
Co więc zrobić, jeśli z natury unikasz konfliktów, ale dużą część twojej pracy stanowi udzielanie trudnych informacji zwrotnych dotyczących wydajności? Kiedy obawiasz się, że możesz zagrozić swoim podwładnym, jak zapewnić im informacje, których potrzebują, aby się uczyć i doskonalić?
Pierwszym krokiem jest uznanie swojej niechęci do konfliktów. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy zdarzyło Ci się wypowiedzieć któreś z poniższych stwierdzeń?
- „Wierzę w dawanie ludziom szans i inwestowanie w nich, więc chcę dać im więcej czasu.”
- „Nie chcę zmiażdżyć tej osoby, kiedy już tak ciężko pracuje. Potrzebuję, aby pozostał zmotywowany.”
- „Mój styl ma tendencję do bycia bardziej koleżeńskim. Wolę zakasać rękawy i pomóc, jeśli ktoś ma problemy.”
- „Ta osoba jest tak trudna, agresywna i defensywna. Nienawidzę tego rodzaju konfliktów.”
Jeśli tak, to być może aktywnie unikasz konfrontacji. Nie oznacza to, że musisz zmienić swoje podstawowe wartości – utrzymywanie harmonii w relacjach jest ważną częścią każdej pracy. Będziesz jednak musiał zmienić sposób myślenia o trudnej informacji zwrotnej. Zamiast postrzegać ją jako potencjalne naruszenie Twoich wartości, zastanów się, w jaki sposób może ona być okazją do wykorzystania Twoich wartości w praktyce. Oto kilka wskazówek, jak to zrobić:
Nie zwlekaj i nie pogarszaj sytuacji. Chociaż odwlekanie trudnej rozmowy może przynieść chwilową ulgę, sprawy przycichną. Problemy się pogłębiają. Projekty schodzą z toru lub kończą się niepowodzeniem. W końcu narażamy firmę – lub nasze relacje zawodowe – na ryzyko i potencjalnie musimy podjąć bardziej dramatyczne działania, niż gdybyśmy zadziałali wcześniej. Jeśli wahasz się, czy podzielić się informacją zwrotną, zadaj sobie pytanie: Jaki jest kontekst biznesowy? Czy wymaga to szybkiej decyzji? Uważaj, aby starając się oszczędzić uczuć jednej osoby, nie zranić morale wielu innych.
A może widzisz oznaki kłopotów, ale powstrzymujesz się, ponieważ nie do końca ufasz swojemu instynktowi. Zastanów się, co zwiększyłoby Twoją pewność siebie przy podejmowaniu decyzji o tym, kiedy dać trudną informację zwrotną na temat wyników pracy. Jakie dodatkowe informacje mógłbyś zebrać? Jakie cele są zagrożone? Ostatecznie, jakie są koszty, jeśli nie dasz tej informacji zwrotnej teraz?
Bądź jasny i otwarty. Dobrą wiadomością jest to, że Twoje przyjazne usposobienie sprawia, że jest prawie niemożliwe, abyś przekazał informację zwrotną w sposób umniejszający. Więc nie martw się o bycie jasnym i bezpośrednim. Aby Twoja krytyka nie miała osobistego wydźwięku, zacznij od przedstawienia szerszego kontekstu biznesowego, dlaczego dana opinia ma teraz znaczenie. Zapewnij daną osobę, że wiesz, iż jej intencje były prawdopodobnie dobre, ale masz do przekazania pewne obserwacje dotyczące skutków jej działań. Przedstaw swoją opinię na temat tego, co się obecnie dzieje z daną osobą i co powinno się zmienić. Opisz, jaki wpływ ma ona obecnie i jaki wpływ powinna mieć. Daj im czas na przetrawienie tych informacji i poproś o przemyślenia. Czy to się zgadza? Jaki jest ich punkt widzenia na tę kwestię? Z czym się zmagają?
Ale nie poprzestawaj na tym. Upewnij się, że mówisz konkretnie o zmianach, które chcesz zobaczyć (zarówno w umiejętnościach, jak i działaniach), oraz jasno określasz ramy czasowe. Zaproponuj przykłady tego, jak mogliby sobie poradzić z sytuacją bardziej efektywnie. Na przykład, możesz powiedzieć: „Jeśli chodzi o miesięczne raporty, musisz być bardziej proaktywny i pokazać, że zajmujesz się swoimi sprawami”. Albo: „Kiedy zwrócisz mi uwagę na jakiś problem, przedstaw również zalecenie, aby pokazać, że się w niego zagłębiłeś.”
Dążąc do uniknięcia konfliktu, łagodzenie lub osładzanie sytuacji może być lepsze w danej chwili, ale jeśli nie powiemy tego, co powinno zostać powiedziane, prawdziwa zmiana nigdy nie nastąpi.
Zapoznaj się z niewygodnymi emocjami. Informacje zwrotne mogą potencjalnie prowadzić do niezgody, zranionych uczuć lub defensywy. Przygotuj się na trudne rozmowy z wyprzedzeniem, odgrywając możliwe scenariusze, abyś był gotowy na wszystko, co może się wydarzyć.
Jeśli Ty lub druga osoba zaczniecie się bronić lub ulegać emocjom, przyjmij do wiadomości napięcie i zaproponuj przerwę. „Rozumiem, jakie to musi być trudne. Czego potrzebujesz w tym momencie rozmowy?”. Albo: „To jest wyzwanie dla nas obojga. Chciałabym zrobić sobie przerwę i nadrobić zaległości jeszcze dziś”. Kiedy sytuacja staje się trudna, upewnij się, że nie wycofujesz się, nie zmieniasz przekazu, próbując załagodzić sytuację, ani nie zaczynasz mówić za dużo, aby wypełnić ciszę lub przebrnąć przez rozmowę. Chcesz dać osobie odpowiedni czas na przetrawienie tego, co mówisz.
Jeśli oferują nowe informacje, weź je pod uwagę. Jeśli Twoja ocena i sugerowany kierunek działania pozostają nienaruszone, pozostań przy swoim zdaniu. Z drugiej strony, jeśli nowe informacje mogą znacząco zmienić Twój pogląd, najlepiej jest się cofnąć i dokonać ponownej oceny. Możesz powiedzieć: „Doceniam, że podzieliłeś się tą informacją. Nie zdawałem sobie z tego sprawy. Chciałbym mieć szansę się temu przyjrzeć. Spotkajmy się za kilka dni, gdy będę miał szansę dowiedzieć się więcej.”
Następnie. Nawet jeśli pierwsza rozmowa przebiegnie pomyślnie, zawsze możesz zaproponować, że będziesz dostępny do dalszej dyskusji, aby zapewnić uczciwe rozwiązanie. Powtórz, aby upewnić się, że osiągnięto optymalny wynik, zarówno jeśli chodzi o zachowanie wiadomości, jak i relacji.
Bycie skutecznym liderem wymaga pewnego poziomu wyjścia ze strefy komfortu i zaangażowania w ciągłe doskonalenie swoich umiejętności komunikacyjnych. Twoja preferencja do harmonii może być atutem dla organizacji i Twojego zespołu w odpowiednich okolicznościach – ale może również przynieść odwrotny skutek, jeśli nie będziesz ostrożny. Nadal możesz pielęgnować pozytywne relacje poprzez zachęcanie i dopingowanie innych. Jednak, aby mieć pewność, że Twoi pracownicy osiągają najlepsze wyniki, musisz również wiedzieć, kiedy nadszedł czas na przekazanie ostrej informacji zwrotnej. Pozostań wierny sobie, przekazując ją w jasny i pełen szacunku sposób. Możesz być zaskoczony, gdy odkryjesz, że w dobrze funkcjonującym zespole, w którym uczciwie dzieli się informacje zwrotne, konflikty są minimalne.